Истории, которые побуждают действовать

В основе любого бизнеса лежит умение убеждать. Вы убеждаете клиентов приобрести ваши товары или услуги, подчиненных и коллег – одобрить предлагаемую вами стратегию или план реорганизации, инвесторов — купить (или не продавать) ваши акции, деловых партнеров — заключить очередную сделку. И тем не менее многие бизнес-лидеры не могут даже информацию донести до аудитории, что уж говорить о способности увлечь слушателей.


Слайды PowerPoint, сухие цифры отчетов, текст, составленный сотрудниками отдела коммуникаций, — все это сковывает говорящего по рукам и ногам. Поэтому не стоит удивляться, что тщательно продуманные и хорошо обоснованные предложения нередко наталкиваются на равнодушие, недоброжелательность, а то и на прямой отказ.

Почему же так трудно убеждать людей и как овладеть искусством убеждения? В поисках ответа на эти вопросы старший редактор HBR Бронуин Фрайер побывала в Лос-Анджелесе в гостях у Роберта Макки, одного из самых известных и уважаемых преподавателей сценарного мастерства. Макки, удостоенный множества наград за сценарии и режиссуру, получил докторскую степень в области киноведения в Университете Мичигана, а затем преподавал в Школе кинематографии и телевидения Университета Южной Калифорнии. В последние годы, основав собственную компанию Two-Arts, он читает лекции об искусстве рассказывать истории.

В числе учеников Роберта Макки — сценаристы, режиссеры и продюсеры, участвовавшие в создании сотен нашумевших фильмов: «Форрест Гамп», «Эрин Брокович», «Неспящие в Сиэтле», «История игрушек», «Никсон» и др. Лауреат премии «Эмми» Брайан Кокс вывел Макки в своем фильме «Адаптация» (2002), в центре сюжета которого писатель, создающий сценарий по книге Сьюзан Орлеан «Похититель орхидей». В общей сложности ученики Роберта Макки получили 18 «Оскаров», 109 наград «Эмми», 19 премий Писательской гильдии и 16 премий Гильдии американских режиссеров. Он консультирует кино- и телестудии Disney, Pixar, Paramount, а также крупные корпорации, в том числе Microsoft, которая регулярно отправляет на его лекции сотрудников своих креативных подразделений.

Макки считает, что руководитель может гораздо эффективнее общаться с аудиторией — для этого нужно отказаться от слайдов и диаграмм и стать хорошим рассказчиком. В своем бестселлере «Рассказ: содержание, структура, стиль и принципы создания сценариев», вышедшем в издательстве HarperCollins в 1997 году, Макки пишет: «Истории удовлетворяют глубинную человеческую потребность в осмыслении жизненного опыта. Они не просто интеллектуальное упражнение, но часть очень личного, эмоционального переживания».

Почему руководителям и топ-менеджерам нужно учиться у сценаристов?

Доктор киноведения, основатель компании Two-Arts, в которой он читает лекции об искусстве рассказывать историиБизнес-лидер должен увлекать и вдохновлять людей. Чтобы добиться этого, ему надо воздействовать на эмоции слушателей, и лучший способ подобрать ключик к их сердцам — рассказать историю. Существует два способа убеждать. Первый предполагает использование традиционных риторических приемов. В этом случае убеждение — интеллектуальная операция. Вы применяете презентацию PowerPoint в сопровождении примерно следующего текста: «Вот главные трудности, стоящие перед нашей компанией. А вот это надо сделать, чтобы добиться успеха». По ходу дела приводятся доказательства: цифры, факты и мнения авторитетов. Но тут-то вас и подстерегают опасности. Во-первых, у ваших слушателей есть собственный набор авторитетов, фактов и цифр и, пока вы пытаетесь убедить их, они ведут с вами мысленный спор. Во-вторых, даже если вы и добились успеха, слушатели приняли вашу аргументацию лишь на интеллектуальном уровне. Но чтобы побудить человека к действию, одной логики обычно мало.

Гораздо более действенный способ убеждения — объединить идею с эмоцией. А для этого лучше всего рассказать историю: вы не только включите в повествование большое количество информации, но и задействуете сферы эмоций и воли. Составить список доводов «за» и «против» может любой разумный человек; чтобы пользоваться обычными риторическими приемами, достаточно здравого смысла — творческие способности не обязательны. Если же вы хотите сделать историю запоминающейся, она должна быть эмоционально заряженной, и вот тут требуются живое воображение и мастерство рассказчика. Научитесь придумывать интересные истории и блестяще их рассказывать — и ваше выступление будет принято на ура.

Итак, что такое история?

История — это, в сущности, рассказ о том, как и почему меняется жизнь. В начале рассказа жизнь в общем и целом идет своим чередом: день за днем, неделю за неделей вы ходите на работу, у вас все в порядке, никаких потрясений не предвидится. Но вдруг происходит какое-то событие — мы, сценаристы, называем это завязкой, — и все летит кувырком. Вы меняете работу, или ваш начальник умирает от сердечного приступа, или крупный клиент собирается перейти к вашему конкуренту. История продолжается: вы пытаетесь восстановить порядок — и тут ваши ожидания сталкиваются с реальностью. Хороший рассказчик опишет, каково это — иметь дело с враждебными силами, принимать трудные решения, идти на риск и в конце концов одержать победу. Все великие рассказчики с древних времен до наших дней повествуют именно об этом фундаментальном конфликте — между субъективными ожиданиями и жестокой действительностью.

Все великие рассказчики с древних времен до наших дней повествуют именно об этом фундаментальном конфликте — между субъективными ожиданиями и жестокой действительностью.

Как научиться рассказывать истории?

Истории сопровождают нас всю жизнь: с самого раннего детства мы слушаем сказки, потом читаем книжки, ходим в театр и в кино. Человеку свойственно постигать мир через истории. Психологи считают, что, когда человек пытается понять и запомнить происходящее, фрагменты и детали складываются в его сознании в историю: некий персонаж хочет чего-то добиться, он ставит цель, затем преодолевает препятствия, которые мешают осуществлению его замыслов. Информация хранится в сознании в виде историй – перечни и схемы обычно забываются. Бизнесмены должны не только знать и понимать прошлое своих компаний, но и предвидеть будущее. В своем воображении вы разрабатываете сценарии грядущих событий, стараясь предугадать, что будет с вашей компанией и как сложится ваша личная жизнь. Словом, если вы понимаете, что жизненный опыт представлен в сознании в форме историй, то так и надо его подавать. Изложив искусно выстроенную историю, вы имеете больше шансов оказать нужное воздействие на аудиторию.

Что такое хорошая история?

Ни в коем случае не следует приводить все подробности того, как вам удалось достичь поставленной цели. Ваша задача — описать ситуацию как конфликт между ожиданиями и суровой правдой жизни.

Допустим, генеральному директору молодой биотехнологической компании — назовем ее Chemcorp — необходимо убедить банкиров вложить в нее деньги. Как это сделать? Он может начать свою речь перед потенциальными инвесторами с того, что Chemcorp открыла химический компонент, позволяющий предупреждать сердечные приступы. Далее перейти к структуре компании, ее месту на рынке, бизнес-плану и т. д. В это время банкиры, вежливо кивая и с трудом сдерживая зевоту, будут вспоминать всех конкурентов Chemcorp, имеющих более устойчивые позиции на рынке.

Но гендиректор может поступить иначе: он может рассказать историю. Начав с того, что кто-то из его близких — например, отец – умер от сердечного приступа, рассказчик превращается в героя повествования. Тяжело переживая смерть отца, герой вступает в борьбу. Рассуждает он примерно следующим образом: если бы существовали какие-то химические индикаторы, указывающие на приближение сердечного приступа, отца можно было бы спасти. Он создает биотехнологическую компанию, и ей удается выявить протеин, который появляется в крови больных перед наступлением сердечного приступа, а также разработать простой и дешевый тест, позволяющий обнаружить присутствие этого протеина.

Теперь на его пути возникает новое препятствие: контрольные органы отказываются сертифицировать новый метод диагностики. Однако дополнительные исследования демонстрируют высокую эффективность теста, и со второй попытки лицензию удается получить. Между тем у Chemcorp начинаются финансовые трудности, вдобавок ключевой партнер уходит из компании и создает собственный бизнес. Возникает вопрос: кто получит патент первым? Словом, проблемы громоздятся одна на другую.

Слушатели начинают понимать, что вряд ли у этой истории будет счастливый конец. Но в тот момент, когда напряжение


достигает апогея, рассказчик подводит итог: «Мы первыми пришли к финишу и получили патент. Мы готовы выйти на рынок и каждый год спасать четверть миллиона жизней». Стоит ли говорить, что после этого банкиры точно захотят инвестировать в Chemcorp?

Не идет ли здесь речь о манипулировании аудиторией?

Нет. Действительно, бизнесмены иногда так и воспринимают истории и потому относятся к ним с подозрением. Но на самом деле именно статистические данные часто используют для манипуляций, а Enron и WorldCom очень наглядно продемонстрировали, что финансовым отчетам не всегда можно верить.

Когда меня просят помочь — например, создать на основе деловой презентации историю, я всегда начинаю с вопросов. Это похоже на работу психоаналитика — только применительно к компании, иногда при этом перед моими глазами разыгрываются настоящие драмы. Однако большинство компаний предпочитают скрывать проблемы и трудности, представляя миру радужную, но скучную картину. Сочиняя историю, вы, напротив, помещаете на первый план препятствия и затем демонстрируете, как вам удалось их преодолеть, при этом слушатели воспринимают вас как стойкого и энергичного человека. Я не раз убеждался в действенности этого метода: мне приходилось консультировать десятки руководителей, которые, выступая перед потенциальными инвесторами, строили свой доклад в виде истории. И никто из них не ушел с пустыми руками.

Чересчур оптимистичные пресс-релизы работают против васА что плохого в стремлении нарисовать радужную картину?

Ей никто не поверит. Вы можете разослать пресс-релиз, расписывая рост продаж и блестящие перспективы компании, но люди знают, что чудес не бывает, наверняка у вашей компании есть свои проблемы. Они прекрасно понимают, что ваши конкуренты не такие уж злодеи и что вы стремитесь приукрасить действительность, чтобы предстать перед публикой в самом выгодном свете. Поэтому чересчур оптимистичные пресс-релизы работают против вас, порождая сомнения у тех, кого вы пытаетесь убедить. Я подозреваю, что большинство руководителей не верят своим собственным пиарщикам, — так почему же им должны верить посторонние?

Парадокс состоит в том, что яркой и насыщенной нашу жизнь делают скорее выпавшие нам испытания, нежели легкие и приятные вещи. Хочется, конечно, жить в волшебной стране вечного счастья, но действительность устроена иначе. Чтобы противостоять злу, мы вступаем в борьбу, и именно это делает нашу жизнь полноценной.

То есть, говоря о сложностях и испытаниях, мы рисуем более убедительную картину?

Разумеется. Ведь это значит, что вы говорите правду. Хороший рассказчик должен понимать: ужас — постоянный спутник нашей жизни. Страх — это когда вы не знаете, что произойдет в будущем. Ужас — когда вы знаете, что произойдет, но не в состоянии это предотвратить. Главный ужас, конечно, смерть, и она неотвратимо приближается.

Мы пытаемся освободиться от ужаса, передавая его другим — через сарказм, безразличие или даже жестокость, походя унижая и обижая людей. Творя это малое зло, мы снимаем напряжение и обретаем бодрость. Затем мы обдумываем свои поступки, находим им оправдание, убеждая себя, что мы не такие уж плохие. Точно так же ведут себя организации: они отрицают существование проблем и сложностей, стремясь переложить свой ужас на работников или другие структуры.

Если вы реалист, вы понимаете, что такова человеческая природа, более того — подобное поведение составляет основу жизни. Природа диктует нам золотое правило выживания: поступай с другим так, как он поступает с тобой. Если вы предлагаете сотрудничество и вам отвечают тем же, дело пойдет на лад. Но если вы предлагаете сотрудничество и сталкиваетесь с враждебностью, вы, конечно, отплатите той же монетой и не поскупитесь.

Пещерные люди, сидя у костра, рассказывали истории, и это помогало им противостоять ужасу и бороться за выживание. Все по-настоящему великие истории исследуют темную сторону жизни, но это не зло в чистом виде — такого просто не существует. В каждом из нас есть добро, и есть зло, и эти две стороны души ведут постоянную борьбу. Хотя после краха компании Enron тысячи людей лишились работы и сбережений, Кеннет Лей заявляет, что это не было результатом злонамеренных действий. В фильме Джонатана Демме «Молчание ягнят» остроумный, очаровательный, талантливый доктор Ганнибал Лектер — безжалостный людоед. Рассказчик, который не обходит стороной темное начало в человеке и откровенно говорит о силах зла, непременно завоевывает уважение аудитории. Такие истории рождают у слушателей позитивную энергию и формируют реалистический подход.

Значит ли это, что рассказчик должен быть пессимистом?

Дело не в пессимизме или оптимизме. Мне кажется, что цивилизованный человек должен быть скептиком. «Будь скептиком!» – одна из главных заповедей рассказчика. Скептик понимает разницу между текстом и подтекстом и всегда стремится разобраться, что же происходит на самом деле. Он знает, что истина не лежит на поверхности: подлинные мысли и чувства не осознаются и не выражаются. Скептик всегда старается заглянуть под маску. Уличная шпана, со всеми своими татуировками и пирсингом, затянутая в кожу и увешанная цепями, выглядит устрашающе, но скептик понимает, что это всего лишь маска. Тот, кто старается выглядеть крутым, внутри может оказаться мягким, как сливочное суфле. Между тем действительно жесткие парни в масках не нуждаются.

Получается, что история, исследующая темное начало, рождает в слушателях позитивную энергию.

Именно так. Мы идем за теми, кому верим. Из всех лидеров, с которыми я встречался — режиссеров и продюсеров — наиболее успешными были именно те, кто не противился темному началу. Они не пытались приукрасить действительность, а смело вели свою съемочную группу через все невзгоды и трудности, хотя понимали, насколько мизерны их шансы завершить фильм. Они ценили в своих соратниках преданность делу и стремление постоянно продвигаться вперед, приближая общую победу.

Бизнес-лидеры тоже должны вести свои компании сквозь штормы экономики и рифы конкуренции. Руководитель, открыто и смело сообщающий о незавидном положении компании, может рассчитывать на доверие и понимание.

Чтобы вам поверили, расскажите честную историю. История General Electric — прекрасный пример, и она никак не принижает Джека Уэлша и не вредит его популярности, если, конечно, вы способны увидеть ее как историю жизни вообще. По-настоящему выдающийся руководитель примирился с тем, что смертен, и потому способен проявить сочувствие к другим. Именно об этом и нужно рассказывать истории.

Много лет назад, во время учебы в аспирантуре, я подрабатывал в страховой компании и занимался расследованиями случаев мошенничества. Однажды я беседовал по делу о выплате страховки с истцом, которому руководство его компании не хотело возмещать ущерб. Этот недавний иммигрант, работник автосборочного конвейера, получил черепно-мозговую травму, и ему предстояла сложная операция. В компании он был лучшим специалистом по монтажу автомобильных окон. Человек получил тяжелое увечье, а компания называет его мошенником! Между тем, несмотря на несправедливые обвинения, этот человек ценил свою работу, гордился ею и мечтал только об одном — поскорее вернуться в цех.

И вот представьте себе, что гендиректор автокомпании рассказывает такую историю: менеджеры во всем разобрались, поняли, что ошиблись, извинились перед этим ни в чем не повинным человеком и наградили его за отличную работу и преданность компании. Ну, разве не здорово? При этом компания тоже получит вознаграждение — энтузиазм и преданность всех рабочих, которые слышали об этом.

Всегда ли хороший рассказчик становится успешным лидером?

Совсем не обязательно. Однако, овладев принципами создания историй, вы станете лучше понимать себя самого и человеческую природу вообще, а это очень важно для руководителя. Я могу обучить основным принципам сложения историй, но только того, кто немало повидал и через многое прошел. Одного ума для овладения этим искусством мало, нужен еще жизненный опыт – тот, что есть, например, у многих талантливых кинорежиссеров: это перенесенная в детстве психологическая травма. В результате у человека развивается нечто вроде шизофрении: происходит раздвоение личности, когда, с одной стороны, он переживает события в реальном времени, а с другой — фиксирует происходящее как материал, из которого впоследствии рождаются бизнес-идеи, научные открытия, произведения искусства. По-настоящему творческая личность открывает истину в себе и видит человеческое в другом.

Выдающиеся рассказчики, а также выдающиеся лидеры - это скептики

Самопознание — основа любой хорошей истории. Рассказчик создает своих персонажей по своему образу и подобию, задавая один-единственный вопрос: “Как бы я поступил на месте этого человека?” Чем лучше вы видите свои слабости и недостатки, тем скорее поймете недостатки и слабости другого. Выдающиеся рассказчики, а также выдающиеся лидеры - это скептики, способные увидеть за внешним проявлением истинную сущность и готовые принять окружающий мир со смирением и сочувствием.

Где рассказчики берут свои истории?

Историю найти легко: надо всего лишь задать себе несколько вопросов. Первое: чего хочет добиться герой, для того чтобы восстановить нарушенное равновесие? Желания — движущая сила любой истории (речь, естественно, идет не о капризе, а о настоящем желании, осуществление которого означает конец истории). Следующий вопрос: что мешает ему добиться желаемого? Внутреннее состояние? Конфликты с друзьями, родственниками, любимыми? Социальные противоречия? Физические препятствия? Причины природного происхождения? Тяжелый недуг? Не хватает времени? Чертова машина опять не заводится? Препятствиями могут стать люди, общество, время, пространство, любой объект реальности, а также сочетания всего перечисленного. Третий вопрос: что намерен предпринять герой, чтобы преодолеть возникшие препятствия? Ответ на этот вопрос раскрывает характер персонажа, ибо выбор, который делает человек в трудной ситуации, как нельзя лучше высвечивает его истинную сущность. Наконец, рассказчик должен взглянуть на свое произведение со стороны и спросить себя: «А сам-то я верю в это? Не раздуваю ли конфликт, не превращаю ли историю в мелодраму? Не лукавлю ли я, не лицемерю ли, не скрываю ли правду?»

Автор: Роберт Макки, Доктор киноведения, основатель компании Two-Arts, в которой он читает лекции об искусстве рассказывать истории.